Что такое "Команда" ?

Команда — небольшая группа исполнителей, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами.

Для решения стоящей перед ними задачи члены команды вместе формулируют цели и стратегию своей работы, за которую они несут общую ответственность.

Чтобы более явно понимать является ли ваш коллектив командой или пока еще рабочей группой исполнителей можно воспользоваться следующей таблицей. 

Этапы формирования команды

Жизненный цикл проекта и процесс становления команды могут быть описаны следующей моделью.

«Forming» — Знакомство, взаимные притирки, обсуждение будущего. 

Сотрудники могут испытывать как моральный подъем, так и ощущение тревоги. Причина страха — неопределенность и отсутствие информации. Именно поэтому лидеру необходимо ввести своих коллег в курс дела, объяснить круг задач, план работ и желаемые результаты.

Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения. Для обсуждения подобных проблем подойдет формат совещания, после которого сотрудники будут иметь одинаковое представление о целях и ходе проекта, а это очень важно для общей работы и ее продуктивности.

Лидер обязан вселять в людей уверенность и уметь вести их за собой. Лидерство требует доверия, но статус лидера следует заслужить. Лидер должен показать и доказать свою компетентность в принятии решений по проекту. Люди признают лидером того, кто разбирается в задачах, а также того, кто будет защитой команды от традиционных трудностей проекта: нехватки средств, нервозности заказчика, нерасторопности подрядчиков, несправедливого гнева начальства, цейтнота.

«Storming» — Появление противоречий между членами группы.

Участники первое время оптимистично настроены, а потом начинают реально смотреть на поставленные задачи. Они готовы открыто высказывать недовольство по поводу текущих вопросов, целей и методов их достижения.

На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, появляются группировки, повышается уровень конфликтности.

В такой ситуации лидеру важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще, проводить мероприятия по сплочению рабочей группы в команду. По сути задача на этом этапе во много сводится к попытке пройти этап шторма наиболее продуктивно и не затянуть падение производительности.

Прежде всего, помогут регулярные совещания группы, на которых обсуждается ход проекта: не формальные планерки, а продуктивные встречи, на которых есть место и дискуссии, и спору, где мнение каждого члена группы бывает услышано.

С неформальным лидером группы нужно договариваться. С таким человеком важно грамотно разделить обязанности и зафиксировать это разделение. Если неформальный лидер ведет себя неконструктивно, не желает идти на уступки и задевает личность руководителя, остается только один выход: спокойно, без личного конфликта отстранить такого человека от работ по проекту и заменить его как специалиста. Два шефа в одном проекте — непозволительная роскошь.

«Norming/Performing» — Происходит превращение рабочей группы в продуктивную сплоченную команду. 

На этом этапе важно делегировать часть полномочий своим коллегам. Это не только разумный способ оптимизировать загрузку команды, но и большая мотивация для сотрудников, заинтересованных в признании.

Лидеру нужно постоянно уточнять правила работы, роли каждого, отслеживать недовольства и брать на себя роль арбитра в разрешении старых и новых конфликтов.

На этапе «Performing» качество работы команды и производительность ее труда достигает своего максимума, растет уровень компетентности группы участников и стремление к получению автономии. Лидеру может показаться, что команда прекрасно справляется со своими обязанностями и без него, но убеждать себя в этом опасно: каким бы отлаженным ни представлялся рабочий процесс, лидер обязан осуществлять регулярный контроль за ходом проекта. 

«Adjourning» — Завершающая стадия проекта.

Чем ближе окончание проекта, тем меньше мотивация: радость от нового проекта, вдохновение, которое члены команды ощущали вначале, постепенно угасает, а рутина затягивает. Поэтому лидеру не следует забывать о методах стимулирования своих коллег.

Преодолеть пессимизм участников могут неформальные встречи, разговоры по душам. Лидеру необходимо зарекомендовать себя «отцом» команды, понимающим потребности участников, открыто решающим их проблемы. Какие бы командные мероприятия ни проводил лидер, участники команды так или иначе будут продолжать испытывать пессимистические настроения.

Ближе к завершению проекта многие сотрудники чувствуют большую усталость, эмоциональный и интеллектуальный стресс. Необходимость завершить проект точно в срок заставляет лидера прежде всего думать о деле. Но в данный момент наступает самое время переключиться на людей, поддержать их, зарядить оптимизмом и силой на последний рывок. Так что мотивация по завершении проекта должна стать в центр внимания лидера.

Похвала по-прежнему является одним из самых дешевых и действенных инструментов мотивации. Не скупитесь на лестные слова: хвалите людей публично, на совещании, при сдаче проекта заказчику, при разговорах с функциональными руководителями подразделений. Не будьте голословны: хвалите искренне, за конкретные достижения, за переработки.

Структура команды

Чтобы быть эффективной и оптимально использовать свои ресурсы, каждой команде необходимы:

• Тот, кто будет ее вести (Альфа).

• Кто будет генерировать новые идеи и концепции, оппозиционер (Омега).

• Кто будет поддерживать и воплощать эти идеи (Гамма).

• Кто будет профессионально и нейтрально рассматривать и оценивать новые идеи (Бета).

В проектном менеджменте всегда актуален вопрос формирования эффективной команды.

В проектной работе часто возникает конфликт между формальным и неформальным лидером. Этот конфликт играет важную роль в самоорганизации группы и превращении ее в команду. Противостояние, а по сути, борьба за влияние и власть между менеджером и лидером может либо существенно продвинуть команду вперед, либо разрушить ее.

Кроме того, внешние неблагоприятные факторы обостряют это противостояние и ускоряют процессы структуризации группы. Рассмотрим в этой связи ролевую динамическую модель группы по Шиндлеру. Согласно этой модели группа обретает идентичность, устанавливает свои границы и становится эффективной командой в противостоянии с внешним воздействием — человеком вне группы, другой группой, внешними обстоятельствами. При этом внешнее воздействие не всегда отрицательно, оно может быть нейтральным, но для становления группы оно должно быть интенсивным (G).

Это противостояние внешним факторам приводит к тому, что группа быстрее структурируется, и в ней закрепляются следующие роли:

• Альфа, член группы, от которого все ожидают успеха и противодействия внешним угрозам. Альфа возглавляет группу, ведет ее к цели и успеху.

• Бета, член группы, с ролью наблюдателя или профессионального советника.

• Гамма, члены группы, которые поддерживают Альфу и следуют за ним. По крайней мере, до тех пор, пока ожидают, что Альфа добьется успеха.

• Омега, член группы с независимым взглядом, свежими идеями, находится на максимальной дистанции от Альфы. Зачастую Омега имеет негативный образ в группе. Он вызывает агрессию, осуждение и находится под угрозой исключения.

Если Альфа оценивается группой как символ безопасности и стабильности, то Омега идентифицируется с неопределенностью, изменениями и новизной. При этом Бета как правило не вовлекается в конфликт между Альфой и Омегой (хотя на деле Бета - как правило правая рука Альфы). У него роль внешнего независимого наблюдателя. Предпосылкой к такой позиции является признание Альфой профессиональной квалификации Беты.

Данные роли не являются постоянными. В зависимости от ситуации их могут занимать разные члены группы. Бета может поддержать либо Альфу, либо Омегу, существенно сместив баланс власти между ними. «Акела» может «промахнуться» и потерять власть Альфы, поменявшись местами с одним из Гамм или Омегой.

Один из ключевых источников новых идей для Альфы - это Омега. Поэтому мудрый Альфа не воспринимает Омегу с негативом, а напротив прислушивается к его свежим идеям и использует наиболее удачные из них.

Поиск командных игроков

Хороший командный игрок создает ценность и нуждается в минимальном коучинге и менеджменте. Патрик Ленсиони считает, что идеальный член команды должен быть:

• Humble (Скромный) — думает об общем благе, а не только о себе; цели команды важнее личных; вместо эго и статуса фокусируются на благополучии команды; признает заслуги команды; уверен в себе, рассказывает о своих навыках для пользы команды, но не хвастается ими.

• Hungry (Голодный) — усердный в работе, внутренне мотивированный, не бездельник, не нуждается в подталкивании; стремится к большему, а не довольствуется средним; заполняет пробелы в компетенциях команды, думает о следующих шагах и лучших способах достижения командного результата.

• Smart (Проницательный) — мудрый в общении с людьми, понимает динамику команды, эмоции и мотивы других, практикует EQ и ведет себя соответственно, задает хорошие вопросы и слушает, тактично участвует в конструктивных спорах.

Идеальный член команды обладает всеми 3 качествами: энергичен, увлечен, берет на себя ответственность, стремится к результату, заботится о команде, помогает выстраивать конструктивное общение.

Однако эти 3 качества могут присутствовать в 8 комбинациях. Нулевую не рассматриваем, наличие всех 3 одновременно рассмотрено выше, теперь рассмотрим каждую из 6 комбинаций:

1. Только скромный — “Пешка” — милый и добрый, но не хочет добиваться результата и не умеет выстраивать отношения с людьми.

2. Скромный и голодный, но не проницательный (мудрый в общении) — “Случайный разрушитель” — может добиться внушительного результата, но испортить отношения в коллективе словами и действиями. Желает добра, поэтому воспринимает корректирующую обратную связь.
   Совет, если вы такой: относитесь ко всему позитивнее; слушайте других, чтобы понять; общайтесь с людьми.

3. Только голодный — “Бульдозер” — энергичен, амбициозен, нацелен на результат, но думает только о личной выгоде и не заботится о команде и отношениях.

4. Голодный и проницательный, но не скромный — “Искусный политик” — амбициозный и работящий; знает, как показать добрые намерения, заботясь о собственной выгоде. Члены команды увидят манипуляции не сразу.
   Совет, если вы такой: старайтесь заботиться не только о себе, чаще говорите “спасибо”.

5. Только проницательный — “Очаровашка” — веселый и забавный, некоторое время выглядит привлекательным, но вклад в общее дело ничтожен, он не нацелен на успех команды и выстраивание долгосрочных отношений.

6. Проницательный и скромный, но не голодный — “Милый бездельник” — хорошо уживаются в организациях, заботясь о команде. Не повышает производительность команды, требует надзора и может вызывать недоумение команды, выполняя только то, что требуется, и не больше.
   Совет, если вы такой: делайте чуть больше, выходите из зоны комфорта.

Что делать, если существующим членам команды не хватает каких-то качеств?

Важно!
Это не врожденные качества — их можно развивать. Покажите команде эту модель, предложите разместить себя в ней. Простая осведомленность — хороший шаг на пути к улучшениям. При необходимости составьте план развития.