Ситуативное руководство

Теория Ситуативного руководства подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудника: 4 стиля лидерства, применяемых для 4 уровней развития сотрудника в строгом соответствии.

4 уровня развития сотрудников

D1. Новички

По теории ситуационного лидерства, это сотрудники, которые получили новое для себя задание. Они горят желанием выполнить все лучшим образом, но опыта ещё мало. Это энтузиасты, чаще всего молодые люди, вчерашние студенты без опыта работы.

У таких сотрудников часто появляется идея организовать все иначе, так, как они встречали в теории. Часто им кажется, что все неправильно, и только они в курсе, как все устроить.

За ними нужно присматривать, поскольку без должного опыта они могут нанести серьезный ущерб.

Как руководить сотрудниками типа D1. Учитывая высокий уровень мотивации таких сотрудников, поддержка им не требуется. Больше всего они нуждаются в получении практики. Им полезно ставить краткосрочные цели и обеспечивать постоянную обратную связь. Такие сотрудники очень нуждаются в обсуждении результатов их работы. К сожалению, руководителям часто не хватает времени пообщаться с новичками, поэтому лучшим решением было бы делегировать кому-либо из старших обязанность курировать новоприбывшего. Обучение, инструкции, советы, обсуждение выполненного — все это поможет новичку приобрести необходимый опыт максимально быстро.

D2. Разочарованные

По теории ситуационного лидерства это сотрудники, у которых пропал интерес к работе. У них низкий уровень компетентности, или даже средний, но это мало что меняет, поскольку они на этот момент потеряли всякий интерес к работе и уверенность в своих силах. Не приобретя достаточных знаний и навыков, они успели разочароваться и потерять иллюзии.

Работают такие чаще всего недавно, но уже успели показать, что их амбиции слишком высоки. Понять, что все не так радужно, как представлялось, им ещё предстоит. Они на пороге понимания, что работа тяжелее, чем казалось, усилий и старательности придётся прилагать больше, а продукты изучать глубже. Иногда им необходимо сначала пройти путь выбора другого места работы или проекта, поскольку поначалу им обычно кажется, что все дело в неудачной компании/проекте.

Как руководить сотрудниками типа D2. Прежде всего таким сотрудникам нужно внимание и руководство. Они нуждаются в постоянной обратной связи, поскольку ещё неопытные. Им нужно участие, поддержка, признание, все, что способно поднять их самооценку.

Ставя задачу представителям типа D2, нужно объяснять, что именно должно быть сделано, как это делается, в чем суть задания. Таких сотрудников важно подбадривать, вдохновлять, привлекать к принятию общих решений.

При таких условиях сотрудника можно удержать в компании/проекте и помочь ему перейти в другую стадию своего развития, укрепив навыки и подняв самооценку.

D3. Осмотрительные

К типу D3 в ситуационном лидерстве относятся способные сотрудники, но с недостаточной уверенностью в себе. Они имеют сильные компетентности, но низкую самооценку. Они осторожны, осмотрительны, сомневающиеся, или скучающие. К этому же типу относятся сотрудники, у которых высокая компетентность, но рутина ослабила пыл, мотивация пропала, азарт растерян. Это часто связано с однотипностью задач, отсутствием чего-либо нового.

Если руководитель обещает новое интересное задание, они относятся к этому с пессимизмом и скептически.

Как руководить сотрудниками типа D3. Таким сотрудникам не нужны советы и поддержка — они и без того хорошо знают свою работу. Но их нужно выслушивать. Им полезно участвовать в принятии решений, лидер должен вовлекать их в общие дела, должен задавать им вопросы и прислушиваться к их мнению. Меньше всего они нуждаются в директорском стиле руководства. Им нужно помочь укрепить уверенность в себе и найти мотивацию.

Они теряют интерес к работе при чрезмерном контроле, поскольку при их профессионализме контроль воспринимается как признак недоверия.

D4. Самодостаточные

В ситуационном лидерстве к этому типу относится сотрудник, которого характеризуют три черты:

• Самодостаточность.

• Самомотивация.

• Уверенность в себе.
  
  

Эти сотрудники сами ставят себе цели, умеют их достигать, способны сами себя мотивировать и отличаются высокой самооценкой. Считается, что в каждой команде желателен хотя бы один такой сотрудник.

Для руководителя это "правая рука", поскольку на него можно положиться и получить поддержку в новых проектах и начинаниях. Такой сотрудник не опасаясь и не сомневаясь возьмётся за новые вызовы и эксперименты. Он умеет работать самостоятельно и практически не требует поддержки и корректировок.

Как руководить сотрудниками типа D4. Казалось бы, сотрудники типа D4 — настоящая находка для лидера, с которым не может быть проблем. Однако такие сотрудники могут нести в себе риски.

Руководители полностью доверяют таким сотрудникам, соответственно оставляют их наедине с собой, совсем не уделяя им внимания. В результате представители типа D4 оказываются будто за бортом жизни команды.

Заметив высокую степень самостоятельности и профессионализма таких сотрудников, другие компании могут захотеть их перекупить. При отсутствии ощущения единения с коллективом они могут принять предложение и уйти в другую компанию. Они нуждаются в оценке и внимании, пусть даже минимальном.

Есть риск перегрузить такого сотрудниками заданиями. Имея высокую мотивацию, они часто соглашаются на любые задачи, а будучи ответственным, выполняют эти задачи качественно и в срок. Если никто не будет следить за количеством задач, от постоянной чрезмерной нагрузки они могут перегореть.

Лидер должен ценить таких сотрудников, поддерживать их развитие и рост, беречь их от выгорания, заботиться об их своевременном отдыхе и передышке.

4 стиля руководства

С1. Директивный стиль. Управление путём чётких указаний. Предполагает жёсткую постановку целей, раздачу конкретных заданий и отслеживание их выполнения. Этот стиль характерен высокой ориентацией на задаче, и низкой — на исполнителе.

С2. Наставнический стиль. Предполагает ориентированность как на задачу, так и на исполнителя. Руководитель даёт задачу и следит за её выполнением, но объясняет её суть и смысл, делится аргументами и обоснованиями. Сотруднику предлагают делиться идеями.

С3. Поддерживающий стиль. Этот стиль предполагает участие лидера в управлении через организацию рабочего процесса. В этом стиле руководства главное — люди. Решение принимает сотрудник, он же участвует в принятии важных решений коллектива.

С4. Делегирующий стиль. Это руководство через делегирование. Оно почти не ориентировано ни на людей, ни на задачи. Руководитель передаёт подчинённому право принимать любые решения и брать ответственность за результаты своей работы.

В итоге, определив уровень развития сотрудника, мы применяем соответствующий стиль руководства.

Формулирование задачи - S.M.A.R.T

Принцип S.M.A.R.T — современный подход к постановке работающих целей и задач. Принцип позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи.

Specific: Конкретный.

Задача по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке задачи точно определен результат, который необходимо достичь. Всегда действует правило: одна задача — один результат. Если при постановке задачи выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то задача должна быть разделена на несколько задач.

Measurable: Измеримый

Задача по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки задачи необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения задачи. В постановке измеримой задачи помогут ответы на вопросы:

• Когда будет считаться, что задача достигнута?

• Какой показатель будет говорить о том, что задача достигнута?

• Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы задача считалась достигнутой?

Achievable or Attainable: Достижимый

Задачи по SMART должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если задача не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость задачи определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений.

Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя задачи.

Relevant: Значимый

Для определения значимости задачи важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач.

В постановке значимой задачи поможет следующий вопрос:
Какие выгоды принесет команде/компании решение поставленной задачи?
Если при выполнении задачи в целом команда/компания не получит выгоды — такая задача считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов.

Time bound: Ограниченный во времени

Задача по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении задачи. Установление временных рамок и границ для выполнения задачи позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения задачи в установленные сроки. 

Рекомендации

Рекомендуется избегать размытых сроков, как например «на следующей неделе», потому что если для вас это понедельник утро, то для другого это может быть пятница вечер. Поэтому лучше четко оговаривать день и время, когда необходимо выполнить задачу. Так же стоит обговорить даты и время «точек синхронизации» прогресса, если таковые требуются.

Зачастую сотрудник может недопонять задачу, и постесняться задать дополнительные вопросы. Хорошей проверкой может служить просьба повторить задачу своими словами. И если его версия совпадает с вашим видением, значит задача понятна.

Мотивация

Одна из главных задача руководителя - вдохновлять своих подчиненных на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании.

Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей (согласно теории Маслоу). Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект.

В то же время нематериальная мотивация персонала — это мощнейший инструмент управления командой!

Чтобы система стимулирования персонала работала, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников. Именно они апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала.

Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников.

Разберем несколько доступных способов нематериальной мотивации:

Персональная публичная похвала

Похвала - это самый доступный и при этом действенный мотивационный инструмент.

Если специалист выполнил важную задачу на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не имеет ценности. В результате у него пропадет всякое желание выкладываться в будущем.

Публичная похвала — это не стимул, это поддержание здорового энтузиазма в работе.

Соревнование: кто круче?

Отличный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации персонала. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т.д.

Игровая система действует тогда, когда команда понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно. Нужен мощный стимул - суперприз!

Карьерная лестница и будущие перспективы

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом! Если вы не можете предложить возможность карьерного роста своим сотрудникам, то к вам вряд ли придут качественные, перспективные и амбициозные кадры.

Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник заинтересован в продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание.

Обучение, повышение квалификации

Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.

Поздравление со значимыми датами и событиями

Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.

Поздравления в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными.

Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации.

Комфорт и атмосфера

Создание комфортных условий, безусловно, требует крупных финансовых вложений. Но чтобы улучшить атмосферу офиса, иногда достаточно приятной мелочи — бесплатного кофе с плюшками, стола для пинг-понга, мягкого дивана в укромном уголке.

Поддержание корпоративного духа

Корпоративы, туристические поездки, проведение спортивных соревнований — это традиционные формы мотивации, которые эффективно применяют многие компании.

Гибкий график

Гибкий график — это нестандартная мотивация, которая подталкивает человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить больше свободного времени.

Делегирование

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

История про Генри Форда

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Ответственность

Анри Файоль, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности. Ответственность есть следствие полномочий.

Главное при делегировании — ответственность. Всё остальное (полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы) идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Вывод — ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности.

Виды делегирования

Выделяют следующие виды делегирования полномочий:

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Цели делегирования

Цели делегирования:

• Обеспечить эффективное использование способностей и возможностей сотрудников.

• Освободить время и возможности руководителя для выполнения управленческих задач, заданий, направленных на развитие команды.

• Стимулировать работников и повысить уровень их компетентности.

Целями делегирования не являются:

• Освободить руководителя от выполнения скучных и неприятных заданий.

• Перенапряжение сотрудников.

Ошибки делегирования и страхи

Почему руководители опасаются делегировать задачи?

• «Никто не в состоянии сделать это так, как я»

• Неопытность – нет практики или умения распределить задачи.

• Страх – страх ошибок, рисков (подумают, что я сваливаю работу, или сделают лучше меня)

• Нетерпение – нет терпения потратить достаточно времени на то, чтобы объяснить и научить работников, как выполнять задание

• Недоверие – если руководитель делегирует, а задание сделано не так, как надо, руководитель предполагает, что его сотрудник недостаточно квалифицирован.

Аргументы руководителей против делегирования задач:

• «Сам я сделаю это быстрее и лучше».

Возможно, но тогда у Вас не хватит времени на более важные задачи.

• «Среди моих сотрудников нет компетентного человека».

Начните с делегирования небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.

• «Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением».

Посмотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.

• «Я люблю делать все по-своему».

Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества.

Какая польза от делегирования полномочий?

• Вы можете освоить новые навыки, попробовать себя в новых направлениях

• Ваши сотрудники осваивают новые навыки и могут подменить вас, если вы пойдете на повышение. Уходя в отпуск, вы не будете бояться, что в ваше отсутствие все развалиться

• У вас появится свободное время

• Если развиваетесь вы, то развиваются и ваши сотрудники

• Ваши сотрудники будут благодарны вам за предоставленную им возможность развития

• У вас есть время оценить ваших сотрудников и мотивировать их

• Объемы и сроки выполненных задач будут наилучшими, по сравнению с ситуацией, когда вы пытались выполнить все самостоятельно

Ошибки при делегировании:

• Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.

• Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.

• Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.

• Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?

• Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.

• Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.

• Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.

• Делегирование без указания приоритетов.

• Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.

• Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.

• Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем. Лучше потратить время на объяснение критериев качества.

• Наконец, полная передача ответственности. Ограниченное делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.

Когда начинать делегировать и как

Когда начинать делегировать.

Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только 7 ± 2 значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Если количество задач (которыми вы так или иначе занимаетесь) попадает в этот промежуток, то это явный сигнал, что вы уже упустили момент, когда надо было начинать делегирование. И теперь вам надо максимально срочно делегировать задачи.

Чтобы точно не опоздать с делегированием гораздо лучше взять за правило - начинайте делегировать задачи сразу же как это становится возможно.

Как правильно выбрать сотрудника, которому стоит делегировать задачи.

• Сотрудник должен обладать соответствующей компетенцией. Убедитесь, что у него есть необходимые знания и навыки, что он может справиться с  задачей, которую вы хотите делегировать

• Вы точно знаете и понимаете, что сотрудник мотивирован выполнять новые и более сложные задачи.

• У сотрудника есть все необходимые ресурсы для выполнения делегированной задачи или вы можете предоставить ему эти ресурсы.

• Задача способствует его профессиональному развитию.

Какую работу стоит делегировать.

• Часто повторяющаяся работа. Такие задачи легко описать и показать другому. Когда вы передадите эту работу подчиненным, у вас освободится много времени. Вообще, принимаясь за новое дело, подумайте, станет ли оно регулярным. Если да,  то возможно лучше сразу решить, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где этот человек возьмет соответствующие ресурсы.

• Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Область, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как руководителю и, следовательно, ограничивает рост его карьеры. Чтобы делегировать такую работу, сначала вам нужно обучить ей подчиненных (хотя бы немного) и постепенно повышать сложность их задач.

• Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым передаете полномочия. Работу, которая может развить ваших подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширить их возможности, укрепить командный дух, нужно делегировать в первую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение командус крайне высокой мотивацией.

Что делегировать нельзя.

Категорически нельзя делегировать: стратегические задачи, планирование, финансы, стратегии, мотивация, оценка, контроль.

Нельзя делегировать:

• Постановка целей

• Окончательное решение по стратегическим вопросам

• Контроль результатов

• Мотивация сотрудников

• Задачи особой важности и высокой степени риска

• Необычные, исключительные дела

• Актуальные срочные дела, без возможности объяснений или перепроверки

• Конфиденциальные задачи

• Личные дела